Noveno Concepto TEXTO ORIGINAL

CONCEPTO NUEVE:

 (Tomado del libro: Manual de Servicios de AA 
y Doce Conceptos para el Servicio Mundial.
Edición 1992-1993 de EEUU)

Buenos directores de servicio, conjuntamente con métodos adecuados, oportunos y sólidos para escogerlos, son indispensables a todos los niveles, para nuestro funcionamiento y seguridad en el futuro. La dirección básica del servicio mundial que una vez ejercieron los fundadores de AA, tiene que ser asumida por los Custodios de la Junta de Servicios Generales de Alcohólicos  Anónimos.

Por muy cuidadosos que seamos al diseñar la estructura de principios y relaciones de nuestro servicio, por muy bien equilibradas que queden la autoridad y la responsabilidad, los resultados operativos de nuestra estructura no pueden ser mejores que la labor personal de aquellos que tienen que trabajarla y hacerla funcionar. El buen líder no puede funcionar bien dentro de una estructura mal concebida. El liderazgo débil difícilmente puede funcionar, aún en la mejor de las estructuras. Una vez que hayamos creado una estructura básicamente sólida, este trabajo inicial se acaba, excepto para mejoras ocasionales.

Con el liderazgo tendremos un problema continuo. Podremos tener unos buenos líderes hoy y mañana no tenerlos. Proporcionar a nuestra estructura de servicio trabajadores capacitados y de buena voluntad será una actividad continua. Por eso es un problema que por su misma naturaleza no podrá ser resuelto permanentemente. Tenemos que encontrar continuamente la gente adecuada para desempeñar nuestras tareas de servicio. Puesto que a futura efectividad tiene que depender de renovadas generaciones de líderes, parece deseable que procedamos a definir las características de un buen líder de servicio; que indiquemos con cuidado para cada nivel de servicio, especialmente en nuestra Junta de Custodios, las habilidades que se requieren y que revisemos nuestros métodos actuales para buscar y escoger estos líderes.

Recordemos primero que nuestra estructura de servicio se basa en la dedicación y habilidad de varios miles de Representantes de Servicios Generales (RSG), varios centenares de miembros de comités de áreas y casi una centena de delegados. Ellos son los agentes directos de los grupos de N/A; constituyen la conexión indispensable entre nuestra comunidad y su servicio mundial; son los representantes fundamentales de la conciencia de grupo de AA sin su apoyo y actividad no podríamos funcionar permanentemente.

Al elegir sus RSG los grupos de AA debieran tener en cuenta tales hechos. Debe recordarse que únicamente los RSG pueden, en las reuniones de la asamblea de área, designar los miembros de comité y finalmente escoger los delegados. Por ello los grupos deben tener gran cuidado al escoger estos representantes. Los tanteos deben evitarse. A los grupos que no tienen RSG, debemos animarlos a elegirlo. En este aspecto, cierta debilidad tiene la tendencia de persistir. El desarrollo que necesitamos en este campo parece ser un asunto de mayor cuidado, responsabilidad y educación.

Cuando los RSG se reúnen en sus asambleas para escoger a los delegados, es necesario ejercer mayor cuidado y dedicación. Deben hacerse a un lado todas las ambiciones personales y olvidarse de polémicas y controversias. Este debe ser el pensamiento de todos; ¿Cuáles son las personas mejor capacitadas que podemos elegir?

Hasta ahora nuestro método enunciado en el Tercer Legado para elegir los delegados por mayoría de las dos terceras partes o por sorteo, ha resultado altamente satisfactorio. Este sistema de selección ha reducido grandemente la fricción política; ha hecho sentir a cada delegado que es verdaderamente un servidor mundial, más bien que el ganador de un concurso. En la misma forma, nuestros métodos del Tercer Legado han producido generalmente personas de mucha dedicación y competencia en lo que respecta tanto a miembros de comité como a delegados. Nuestras asambleas de áreas necesitan únicamente continuar actuando con cuidado y con espíritu desinteresado.

Debemos anotar que algunos miembros mantienen la duda acerca de las elecciones por sorteo. Ellos dicen que no siempre gana la mejor persona. A eso tenemos que responder que cada vez que hemos abandonado el sistema de votación “por mayoría de las dos terceras partes o por sorteo” para elegir a los delegados, se ha producido una sensación de derrota y de disgusto en la minoría, nunca compensada por la supuesta ventaja de escoger a la mejor persona. En realidad, la segunda opción como candidato, puede a menudo muy bien ser tan buen delegado como la primera opción de la asamblea y puede que resulte todavía mejor delegado.

Y llegamos al tema principal de este concepto particular; ¿Cómo podemos fortalecer mejor la composición y el liderazgo de las Juntas de Custodios futuras, la junta que en los próximos años habrá de ejercer el liderazgo primordial de AA en la administración del servicio mundial, el cuerpo administrativo que tendrá que asumir la mayor parte de mis deberes y responsabilidades pasadas, en conexión con los servicios mundiales de AA?

Como se anotó previamente, la transferencia real de autoridad y responsabilidad de mi parte a los Custodios, se ha venido llevando a cabo durante largo tiempo. Yo todavía tengo alguna participación como asesor y próximamente estaré terminando algunas pocas tareas (por ejemplo, la redacción de estos Conceptos), que me fueron asignadas por la Convención de 1955, en San Luis. Pero ya se acerca el tiempo en que yo debo retirarme de la mayor parte de las actividades del servicio mundial. A esto se debe mi interés en hacer todo lo posible para fortalecer la composición administrativa y el liderazgo de nuestra Junta de Custodios, en forma tal que sus futuros integrantes tengan facilidad para resolver mejor los problemas y afrontar los peligros que indudablemente se presentarán con el tiempo.

No tiene límites mi admiración por todo lo que han hecho por nosotros los Custodios de AA y no AA. Durante las épocas de nuestra infancia y adolescencia, nada hubiera podido ser mejor estructurada que la organización que tuvimos. Mirando estos hechos, muchos AA pueden sentir que aquello que fue bueno en el pasado, muy seguramente será bueno en el futuro; que cualquier cambio en los métodos de instalación, en la proporción relativa de Custodios alcohólicos a los no alcohólicos, o en la composición actual de nuestra Junta puede resultar más peligrosa que benéfica.

Pero los cambios nos han estado presionando y lo siguen haciendo. Por ejemplo, nuestra Junta operó todos los años entre 1938 y 1951 sin el apoyo de una Conferencia. Pero al final nos dimos cuenta, aunque con reservas, de que esta junta, relativamente invisible y desconocida, no podría continuar sin una conexión permanente con AA, algo que el Dr. Bob y yo no podríamos seguir proporcionando eternamente. Con cierto reparo reconocimos la urgencia de este cambio, pero tuvimos que aceptarlo. La junta administradora tenía que unirse a la Comunidad de AA, de no hacerlo, se derrumbaría. La Conferencia tenía que crearse sencillamente.

Este cambio alteró profundamente la posición de los Custodios. Su autoridad anterior se modificó; fueron firmemente unidos a AA y por ello se hicieron directamente responsables ante nuestra comunidad. Nadie discute hoy en día la sabiduría de este oportuno cambio, porque todos pueden ver ahora que ha provisto una protección esencial para la efectividad del servicio y la seguridad futura de AA. La experiencia ha refutado la idea de que los cambios que se vuelven indispensables para adaptarse a las diferentes situaciones, son necesariamente poco aconsejables.

Ahora estamos abocados a otro cambio de gran importancia. Aunque hemos resuelto ya el problema de la autoridad de los Custodios, su responsabilidad y su vínculo con AA, no hemos resuelto todavía, en mi opinión, el papel futuro de la Junta en el liderazgo del servicio. Por ello tengo la profunda convicción de que la fuerza administrativa y el liderazgo en AA de la Junta, deben ser considerablemente incrementados; que éstas y otras mejoras podrán colocarla en una posición mucho mejor, práctica y sicológicamente; que tales cambios son realmente necesarios para afrontar las condiciones que con toda seguridad se presentarán cuando termine mi propio liderazgo en el servicio mundial.

Los estudiantes de historia reconocen que la transferencia del liderazgo original de una sociedad a los sucesores, siempre es un punto crítico. Tenemos que afrontar entonces el difícil asunto de la transferencia del liderazgo.

 Consideremos finalmente las características personales específicas que deben tener los líderes de servicio mundial. Para el uso que quieran darle, las futuras generaciones de nuestros servidores de confianza, ofrezco a continuación el análisis de este tema que se publicó en la revista “Grapevine” en 1959.

Liderazgo dentro de AA: Siempre una Necesidad Vital

Ninguna sociedad puede funcionar bien sin líderes, capaces y AA no puede ser una excepción. Tenemos que decir, sin embargo, que a nosotros los AA, a veces nos entusiasma la idea de que podemos continuar sin mucho liderazgo personal. Estamos inclinados a desvirtuar a idea tradicional de anteponer “los principios a las personalidades”  a tal punto que no debe haber “personalidad” en el liderazgo. Esto significa más bien autómatas tratando de compláceles a todos.

Otras veces tenemos la tendencia a exigir que los líderes dentro de AA sean gente del más recto juicio, condición moral o inspiración; grandes creadores, excelentes ejemplos para todos y prácticamente infalibles.

El verdadero liderazgo, por supuesto, debe operar entre estos dos extremos de excelencia ideal. Ningún líder en AA carece de rostro ni es perfecto. Afortunadamente nuestra comunidad está favorecida con gran cantidad de verdaderos líderes: la gente activa de hoy y los potenciales líderes del mañana, ya que en cada nueva generación abundan los miembros capaces. Tenemos muchos hombres y mujeres cuya dedicación, estabilidad, visión y cualidades especiales, los hacen capaces de desempeñar cualquier posición de servicio. Sólo tenemos que buscarlos y confiar en que nos servirán.

En alguna parte de nuestra literatura hay una declaración al respecto: “Nuestros líderes no dirigen por medio de órdenes, ellos conducen por el ejemplo”. En efecto, les decimos: “Actúen para nosotros, pero no nos gobiernen”

Un líder en servicio dentro de AA es, por lo tanto, un individuo que puede personalmente poner en acción principios, planes y políticas, en forma tan dedicada y efectiva que el resto de nosotros tendríamos el deseo de respaldarlo y ayudarlo en su trabajo. Cuando un líder nos dirige mal, nos rebelamos; pero cuando él, muy mansamente, se convierte en un cumplidor de órdenes y no toma decisiones propias, entonces realmente no es un líder.

El buen líder origina planes, políticas e ideas para el mejoramiento de nuestra comunidad y de sus servicios. Pero cuando se trata de asuntos nuevos e importantes, consulta ampliamente antes de tomar decisiones y de actuar. Un buen líder también recordará que un plan o una idea excelente pueden venir de cualquiera, en cualquier parte. En consecuencia, un buen líder a menudo desechará sus propios planes por más que los aprecie, para aceptar otros que considere mejores y le dará crédito a la fuente.

El buen líder nunca le pasa la carga a otro. Una vez seguro de que tiene o puede obtener suficiente respaldo general, libremente toma decisiones y las pone en acción, siempre que ellas estén dentro de los límites de su “autoridad” y responsabilidad.

Un “político” es un individuo que siempre está tratando de “dar a la gente lo que quiere”. Un estadista es un individuo que puede cuidadosamente discernir cuándo hacer algo y cuándo no hacerlo. Sabe que inclusive las grandes mayorías, cuando se encuentran mal informadas o en gran confusión, pueden estar completamente equivocadas. Cuando surge una de estas raras situaciones y se trata de algo vital, la obligación del líder es, aunque este en una pequeña minoría, tomar una actitud en contra de la tempestad, usando toda su habilidad, autoridad y persuasión para efectuar un cambio.

Nada sin embargo, puede ser más fatal al líder que la oposición por el sólo hecho de oponerse. Nunca debe darse el caso de “Que se haga a nuestro modo o no se haga”. Esta clase de oposición a menudo causada por un orgullo sin visión o un resentimiento que nos hace obstaculizar a algo o a alguien. Y también hay la oposición que deposita su voto diciendo, “No, no nos gusta”, sin dar nunca razones valederas. Esto no funciona. Cuando se les pida, los líderes deben siempre dar sus razones.

También un líder debe saber que inclusive personas muy orgullosas y enojadas, pueden a veces tiene toda la razón, mientras que los más calmados y humildes pueden estar errados.

Estos ejemplos son ilustraciones prácticas de la discriminación y examen de conciencia que el verdadero líder tiene que tratar siempre de ejecutar.

Otra cualidad del líder es la de “dar y tomar”, para transigir cuando un arreglo apropiado pueda hacer progresar una situación en lo que parezca ser la dirección correcta. La transigencia nos resulta difícil a nosotros, borrachos de “todo o nada”. No obstante, nunca debemos perder de vista el hecho de que el progreso está casi siempre caracterizado por una serie de acuerdos para mejorar. No podemos, sin embargo, siempre llegar a un acuerdo. De vez en cuando es necesario aferrarnos a nuestra opinión, hasta que se establezca una conclusión final sobre un asunto. Estas son situaciones que requieren y una evaluación cuidadosa sobre el camino que se ha de tomar.

El líder, a menudo, tiene que enfrentarse a una crítica severa y sistemática. Esto constituye para él una prueba. Existe siempre la crítica constructiva, la de los verdaderos amigos. A esta clase de crítica nunca debemos dejar de prestarle atención. Tenemos que estar listos a dejar que modifiquen nuestras opiniones o a que las cambien por completo. Con frecuencia también tendremos que estar en desacuerdo y mantenernos firmes en nuestro punto sin perder su amistad.

Luego tenemos los llamados críticos “destructivos”. Ellos desean imponer su punto de vista, politiquear, hacen acusaciones. A veces son violentos y maliciosos, lanzan rumores, chismes y habladurías para lograr sus fines, todo ¡por supuesto!  por el bien de AA. Pero dentro de AA al fin hemos aprendido que estos miembros, quienes posiblemente están un poco más enfermos que el resto de nosotros, no necesariamente son destructivos; todo depende de cómo nos relacionemos con ellos.

Para comenzar, debemos escuchar cuidadosamente lo que dicen. A veces ellos están diciendo toda la verdad; otras veces un poco de la verdad. Frecuentemente, no obstante, están sólo racionalizando sobre cosas sin sentido. Si estamos a su alcance, la verdad, la verdad a medias, o inclusive algo muy lejos de la verdad, puede ser igualmente desagradable para nosotros. Por eso tenemos que escuchar tan cuidadosamente. Si ellos están diciendo la verdad total o aún solo parte de la verdad, entonces es mejor que les agradezcamos y sigamos con nuestros propios inventarios, admitiendo que estábamos equivocados. Si se trata de cosas absurdas, podemos ignorarlos. O podemos poner las cartas sobre la mesa y tratar de persuadirlos. Si esto falla sentimos mucho que estén tan enfermos que no nos puedan escuchar y podemos tratar de olvidar por completo el asunto. Es difícil hallar medios mejores para autoanalizarnos y para desarrollar una paciencia genuina, que los métodos que pueden proporcionarnos aquellos hermanos, generalmente bien intencionados pero equivocados. Esto es siempre una ardua tarea y algunas veces fallaremos en lograrlo. Pero debemos seguir tratando de hacerlo.

Luego viene ese otro importantísimo atributo de la visión. Visión es, creo yo, la habilidad de hacer buenos proyectos, tanto para el futuro inmediato como para el futuro remoto. Algunos pueden considerar esta clase de empeño como una cierta herejía, porque los AA estamos constantemente diciéndonos, “Un día a la vez”. Pero este valioso principio realmente se refiere a nuestra actitud mental y emocional y significa principalmente que no debemos afligimos por el pasado ni soñar despiertos sobre nuestro futuro.

Como miembros y como comunidad, sin duda sufriremos si le dejamos a una falsa idea de la Providencia todo el trabajo de planificar para el día de mañana. La Providencia Divina ha dotado a los seres humanos, con una considerable capacidad de prever y Dios, evidentemente, espera que la usemos. Por lo tanto, tenemos que distinguir entre soñar ansiosamente con un mañana feliz y usar hoy nuestras facultades para hacer proyecto con prevención. Esto puede significar la diferencia entre el progreso futuro o el infortunio imprevisto.

Visión es, por lo tanto, la esencia misma de la prudencia, una virtud purísima, si es que existe. Por supuesto, a menudo calculamos mal el futuro, en todo o en parte. Pero aún en ese caso, esto será mucho mejor que negarnos a pensar en él del todo.

La elaboración de proyectos tiene varios aspectos. Primero analizamos a experiencia pasada y presente para ver lo que creemos significa. De este sacamos una idea o plan de acción tentativos. Mirando primero el futuro cercano nos preguntamos, ¿cómo funcionaría nuestra idea o plan de acción? Luego nos preguntamos cómo funcionarían nuestras ideas o plan de acción, bajo las diferentes situaciones que puedan resultar en el futuro más lejano. Si una idea aparece como cosa segura, la ensayamos, cuando sea posible. Más tarde, revaloramos la situación y nos preguntamos si nuestro plan está funcionando o funcionará pronto.

 En esta etapa, tal vez sea necesario tomar una decisión crítica. Tal vez tengamos una norma o un plan que parece ser bueno y que aparentemente funciona bien. Sin embargo, debemos examinar cuidadosamente el efecto que habrá de tener a la larga. ¿Podrán estas ventajas de hoy, volverse contraproducentes y convertirse en grandes desventajas en el día de mañana? La tentación casi siempre será captar los beneficios inmediatos y olvidarnos completamente de las dañinas consecuencias que podemos estar provocando. Estas no son teorías fantásticas. Hemos encontrado que tenemos que usar estos principios de evaluación constantemente, en especial a nivel del servicio mundial donde los riesgos son muy grandes. En las relaciones con el público, por ejemplo, tenemos que calcular la reacción tanto de los grupos de AA como del público en general, a corto y a largo plazo. La misma cosa se aplica a nuestra literatura. Las finanzas deben calcularse y presupuestarse. Tenemos que pensar en las necesidades del servicio en relación a las situaciones económicas generales, la capacidad de los grupos y su voluntad de contribución. En muchos de estos problemas tenemos a menudo que tratar de pensar con meses o años de anticipación.

En realidad, todas las Doce Tradiciones de AA al principio tuvieron que ver con estimación y visión para el futuro. Hace años, por ejemplo, lentamente desarrollamos la idea de que AA se mantuviera por su cuenta. Se habían tenido dificultades aquí y allá por causa de aportes de afuera. Luego surgieron dificultades aún mayores. En consecuencia, empezamos a idear una política de “no contribuciones de afuera”. Empezamos a sospechar que grandes sumas de dinero procedentes de afuera podrían volvernos irresponsables y desviarnos de nuestro objetivo primordial. Finalmente vimos que a la larga, aceptar dinero de afuera podría arruinarnos completamente. En este punto, lo que había sido sencillamente una idea o una política general, se convirtió con firmeza en una Tradición de AA. Nos dimos cuenta de que tenemos que sacrificar el beneficio rápido y cercano por una seguridad a largo plazo.

Atravesamos por el mismo proceso en cuanto al anonimato. Unas pocas rupturas a nivel público habían causado una mala impresión. Pero luego vino la visión de que muchas de éstas podrían finalmente causar estragos entre nosotros. Así vino primero una idea tentativa, luego una política experimental, después una política firme y finalmente una profunda convicción.., una visión para mañana.

Tal es nuestro proceso de estimar el futuro. Nuestros líderes responsables a escala mundial, tienen que ser expertos en esta actividad vital. Esta habilidad es esencial, especialmente entre nuestros Custodios. Considero que la mayoría de ellos debe ser escogida con base en que ya hayan demostrado su aptitud de visión, en el desempeño de sus propios negocios o carreras profesionales.

Continuamente necesitaremos muchos de estos mismos atributos, tolerancia, responsabilidad, flexibilidad y visión entre nuestros líderes de servicio de AA a todos los niveles. Los principios de liderazgo serán los mismos, no importa cuál sea el tamaño de la operación.

Esta discusión sobre el liderazgo puede parecer, a primera vista, como un intento de definir una clase superior de miembros de AA especialmente privilegiada. Pero en realidad no es así. Reconocemos sencillamente que nuestros talentos varían grandemente. El director de una orquesta no es necesariamente fuerte en finanzas o planificación. Y es menos probable que un excelente banquero pueda ser un músico virtuoso. Por lo tanto, cuando hablamos de líderes dentro de AA, decimos que debemos seleccionarlos con miras a obtener los mejores talentos que podamos encontrar.

Aunque este artículo se concibió en relación a nuestro liderazgo de
servicio mundial, es muy posible que muchas de estas sugerencias sean útiles
a cualquier persona que participe activamente en nuestra comunidad.

En ninguna parte puede ser más verdadero que en el campo de trabajo del Paso Doce en el que casi todos nosotros trabajamos afanosamente. Cada padrino es un líder. Los riesgos son enormes. Una vida humana y generalmente la felicidad de toda una familia están en juego. Lo que el padrino dice o hace, su capacidad para prever las reacciones del posible miembro, para conocer y aprovechar la oportunidad de hacer presentación, para manejar las criticas y dirigir a su ahijado por medio de su ejemplo espiritual, estas características del liderazgo pueden significar toda la diferencia entre la vida y la muerte.

Le damos gracias a Dios de que Alcohólicos Anónimos tenga la bendición de tanto liderazgo en todos sus asuntos.    

Bill W